Primer paso hacia la colaboración: compartir objetivos

Autor: Vicente Garnero

En nuestro post del día 7 de junio, titulado Redes Corporativas: el arte de la colaboración, proponíamos tres medidas cuya implantación implicaba, en nuestra opinión, el impulso de una plataforma de nuevos y potentes recursos para todas aquellas organizaciones que se enfrentan, en mayor o menor medida, al sombrío panorama de la caída de ventas, reducción de ingresos y desmotivación profesional ¿hay alguna que esté sorteando con facilidad esta ciénaga?

Las propuestas ofrecidas, como parte de la operativa de gestión de los equipos comerciales,  se encauzaban por caminos diferentes, pero ya decíamos que debían avanzar en paralelo y con vocación integradora si queríamos promover esa esperada recuperación de nuestra capacidad para competir con éxito en las actuales condiciones de mercado. Hablábamos en concreto de:

  • Lograr un mayor equilibrio entre los objetivos individuales y los de equipo
  • Fomentar el desarrollo colaborativo creando equipos de comerciales de similar nivel profesional (aunque pertenezcan a unidades organizativas diferentes) para apoyarse mutuamente en su proceso de aprendizaje y mejora de unas competencias que puedan orientarles hacia laconsecución de resultados
  • Ayudarles a descubrir, de forma ordenada y con criterio, las múltiples posibilidades que ofrece Internet y las Nuevas Tecnologías para aprovecharlas en la generación directa o indirecta de oportunidades de negocio, siempre con un espíritu emprendedor pero alineado con las necesidades y valores de la organización

La mencionada trilogía de líneas de acción no supone realmente una revoluciónempresarial. No plantea transformaciones profundas que requieran una arriesgada inversión de tiempo, esfuerzos y recursos económicos. Se trata de una evolución natural de alguno de los principios básicos de gestión que han funcionado hasta la fecha pero que, por imperativos del nuevo guión, precisan de un enfoque diferente, de un fórmula más avanzada que complemente la actual y de soporte a las actitudes y aptitudes condicionantes del “buen hacer” comercial y, en definitiva, de cualquier otra actividad que realice nuestra empresa.

Empecemos por el primer punto. El nuevo paradigma empresarial exige retomar la senda de la gestión por objetivos, pero esta vez con vocación de “seriedad” y no solo para directivos y comerciales, sino “para toda la organización”.

Decimos “seriedad” porque la labor de establecer indicadores medibles que “objetiven” nuestras funciones y determinen, tanto lo que debemos conseguir como lo que finalmente conseguimos,  no puede seguir siendo un “trámite administrativo” que hay que cumplimentar antes de la fecha que exige RRHH, ni tampoco un mecanismo rutinario para cobrar esa parte de nuestra retribución que otros llaman variable pero que…“para nosotros, es tan fija como la que más, ¡vamos hombre! hasta ahí podíamos llegar”,

Y decimos “para toda la organización” porque ningún puesto en ningún nivel jerárquico debe quedar excluido de orientar sus funciones hacia finalidades que se puedan medir, con indicadores cuantitativos o cualitativos, y sobre las que se fijen hitos concretos de consecución, alcanzables pero exigentes. Todo ello con independencia de que el logro de dichos objetivos se vincule con una retribución variable o no. Todavía hay mucha gente (la irreductible mayoría) que siguen pensando que trabajar por objetivos solo tiene sentido si se conecta con una retribución variable,…..lógico, lo cómodo es trabajar por funciones, normalmente con finalidades imprecisas, y no por objetivos, “mecanismo diabólico” que retrata y diferencia el nivel de desempeño de las personas.

El siguiente paso, una vez definidos los logros individuales clave que debe atender cada persona en su posición (sin excepciones), consiste en compartir objetivos. Este ejercicio colaborativo de asumir responsabilidades comunes sobre ciertos logros no puede limitarse exclusivamente a la función comercial. Ya sabemos que ésta comparte, en muchas organizaciones, objetivos grupales además de los asignados particularmente a cada profesional de la venta. La cuestión está en avanzar para que todas las funciones que dan soporte (RRHH, Finanzas, IT, I+D,…) a las ubicadas en el “frente de relación” con el cliente (Marketing, Comercial, Servicios de Atención Post-Venta,…) compartan objetivos con estas últimas y que, además, dichos objetivos supongan la razón de ser de todos y cada uno de esos puesto.

Ya sabemos que esta filosofía de gestión levanta ampollas entre quienes no se relacionan con el cliente de forma directa y cuyo desempeño se ve valorado por consecuciones sobre las que no tienen una influencia “en primera instancia”, pero ante esta desazón personal (vestida incluso bajo el discurso de la injusticia o inequidad en muchos colectivos), solo cabe preguntarse y preguntar a los implicados:

¿Qué es lo importante, el fin o el medio para conseguirlo? ¿Qué debemos valorar y compensar: el aumento del volumen de buenos clientes, la generación de mayores ingresos por ventas, el incremento de  la satisfacción de los que confían en nuestros productos y servicios o la creación de las condiciones para facilitar que todo eso ocurra?

La respuesta: todo se puede valorar, pero lo primero es lo primero. La mencionada desazón empieza a pasarse cuando comprendemos que compartir aquello que permite, en definitiva, el pago de nuestras nóminas y la continuidad del proyecto de empresa es lo que importa. Al principio cuesta, pero si aguantamos el tirón acaba siendo la clave comúnmente aceptada para definir los logros que se esperan de cada profesional en la organización.

 


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