¿Cómo será el modelo para desarrollar a un profesional en la empresa del futuro?

Autor: miren

El tipo de empresa que se está gestando, cuya naturaleza venimos describiendo en estas páginas, no demandará una revolución en la forma de gestionar personas y desarrollar profesionales. Su vocación será más evolutiva que rupturista y, por tanto, mantendrá aspectos tradicionales muy positivos junto a novedades que complementen y enriquezcan estos últimos.

El desarrollo profesional se seguirá planteando como un proceso que empezará como lo ha hecho hasta ahora, pero que concluirá de forma diferente.

Tomemos el caso de una persona cualquiera que desempeña las funciones de su puesto en una empresa de tamaño mediano o grande (plantilla superior a 100 empleados).

Este profesional verá como, al principio de un nuevo ejercicio, su superior inmediato valorará su desempeño con respecto a los objetivos que se establecieron cuando empezó el período anterior. También evaluará sus competencias para determinar puntos fuertes y de mejora de cara a afrontar los retos del ejercicio que comienza.

Una vez fijados los objetivos del período, el superior consensuará un plan de desarrollo personalizado, con las acciones formativas precisas para mejorar los conocimientos y habilidades que le lleven a la consecución de los objetivos de su puesto (y a desempeñar mayores responsabilidades en el futuro). La labor del jefe no terminará en este punto, supondrá un ejercicio continuo de “Coaching” para ayudar a la persona, directa o indirectamente, a cumplir las expectativas de mejora.

Y es a partir de este estadio cuando las cosas cambian o, mejor dicho, evolucionan. Con el plan de desarrollo en la mano, los recursos que la compañía pone a disposición del mismo funcionando y el superior ejerciendo de “Coach” del proceso, llega el turno del “empleado emprendedor”.

Dicho empleado va a asumir un papel proactivo en su propio desarrollo y a tomar iniciativas, complementarias a las de la empresa, para consolidar sus puntos fuertes y solventar sus carencias. La forma de ayudarle no es someterle a un doloroso proceso autodidacta para “que se busque la vida”, sino facilitarle el acceso a cualquier otro profesional de la organización (o de otras organizaciones) que “pueda” y “quiera” ayudarle.

Esto implicará la disponibilidad de una red de colaboración que no gestiona el Departamento de RRHH ni la Función Directiva de la Empresa, sino los propios empleados participantes. Éstos se adscriben voluntariamente con el objetivo de encontrar recursos adicionales a los ofrecidos formalmente por la empresa y con vocación de colaborar también con quien lo necesite. Tal y como ocurre en Internet, normalmente quien más aporta es quien más recibe.

La empresa debe poner los medios tecnológicos y establecer la figura del Community Manager para orientar adecuadamente toda esta colaboración, pero una vez fijadas las “reglas del juego” sólo debe intervenir para incentivar la participación y para atender las propuestas de mejora e innovación del modelo colaborativo que realicen los usuarios del mismo.

Pensemos que todas las empresas tienen un enorme potencial de colaboración que no se está aprovechando porque sus modelos organizativos verticales, procesos estructurados de trabajo, equipos jerarquizados y formalizados y métodos de planificación y control no dejan mucho espacio para la libre interacción de unos profesionales con otros fuera de esos circuitos.

Los problemas hay que resolverlos dentro del círculo habitual, pero muchas veces la solución hay que buscarla fuera.


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